10. 腦力時間與身體時間

1. 根據點典型的員工一天工作時間分配情形來看，員工一天之中有 30% 的時間對噪音很敏感，其餘時間則是噪音的製造者。
2. 當一心一意埋首工作時，人會進入一種理想狀態，心理學家稱之為神馳 (flow)。
3. 身為管理者，你也許比較不能體會無法進入神馳狀態的挫敗感，畢竟，你大部分的工作就是干擾別人 -- 這就是管理 -- 但為你工作的人需要進入神馳狀態，任何妨礙都會有損其工作效率與滿足感，此外，也會增加完成工作的成本。
4. 記錄神馳時間而非身處辦公室時間的工時計算機制，能帶給你兩大好處：
1. 這能讓你的員工把焦點放在神馳時間的重要性。
2. 這提供了有意義的工時記錄。
5. 環境因子或 E 因子：
• E 因子 = 不受干擾的時間 / 置身工作環境的時間
6. 在某大型政府機構測得的 E 因子數值，最高是 0.38，最低是 0.10。

9. 在空間上省錢

1. 從工作場所中吝嗇而節省下來的經費其實很有限，用在一名開發人員工作場所上的成本，相對於付給他的薪資，所占的比例很小。
2. 壓低成本造就出連最低限度都達不到的工作場所，勢必喪失效率，而且省下來的成本還不夠彌補所損失的效率。
3. 吉爾伯定律：任何你需要量化的東西，都能以某種方式進行評量，而且比完全不去評量要強。

8. 「從早上九點到下午五點根本做不了任何事」

1. 該如何解釋軟體業者與其他腦力密集的工作者願意投入這麼多額外的工作時間呢？其中一個令人感到不安的可能原因，就是與其說加班是為了增加工作時間的量 (quality)，不如說那是為了改善它的質 (quality)。
2. 更令人洩氣的是，對於拿不出辦法來改善環境，管理者竟毫無愧疚。
3. 改變環境絕對沒有踰越人類的能力範圍。

編程競賽 (Coding War Games)

個人差異

1. 對任何個人績效差異進行抽樣調查，似乎總能運用以下三個經驗法則：
• 表現最佳與表現最差的差異達 10：1
• 表現最佳與表現中等的差異為 2.5：1
• 表現較佳的一半與另一半的差異為 2：1

與生產力無關的因素

1. 語言：使用 COBOL 和 Fortran 這類老語言的人，工作表現基本上跟使用 Pascal 和 C 的人沒什麼差別
2. 經驗年資：具有十年經驗的人，其表現並未優於只有兩年經驗的人。參賽者對自身使用的語言，若經驗不足六個月，則表現將不如其他人，除此之外，經驗與表現之間沒有任何關聯。
3. 瑕疵數量：整體而言，零瑕疵參賽者並未因追求正確性而影響整體表現。
4. 薪資：薪資與工作表現僅有薄弱的關聯，表現較好的那一半參賽者的薪資，只比另一半多不到一成，然其表現卻好到將近兩倍。

你也許不會想讓老闆看到這一點

1. 跟你配對的夥伴有很大的關係：同一組兩人表現的差異平均只有21％，這意味來自同一家公司的兩人往往有類似的表現。
2. 程式設計師之間存在這種 [10:1] 生產力差異是可以理解的，同樣，軟體公司也存在著10比1的生產力差異。
3. 多年來，經理人對員工的個人差異抱持著某種宿命論，認為這種差異是天生的，所以也不能改變什麼，但是，很難對這種物以類聚的現象抱持宿命的態度，有些公司的表現就是差其他公司一大截，與環境和企業文化有關的某些因素使得無法吸引並留住人才，或者就算有好的人才，他們也無法有效率地工作。

7. 傢俱糾察隊

1. 人喜歡在自然光線下工作，有窗的感覺更好，而好感覺會直接轉換成較高的品質。人不喜歡在整齊劃一的空間裡工作，他們會想辦法改造自己的空間，以符合自身的便利與品味。
2. 這些充滿糾察隊心態的規劃人員用設計監獄的方法來設計辦公室：以最低成本換得空間利用的最佳化。在工作場所的設計上，我們不經意就向這些人讓步，但對大多數生產力有問題的組織而言，改善工作場所是最有助於提昇生產力的手段，只要員工被擠在嘈雜、無趣、經常被干擾的環境裡，最值得改善的就是工作場所。

6. 苦杏仁素

1. 苦杏仁素是一種無色液體，從略帶苦味的杏仁核中萃取出來的。在瑞典，大概用杏仁精的價格就可以在雜貨店裡買到苦杏仁素，在墨西哥，則要花五十美元才能買到一滴苦杏仁素，以治療要命的癌症。當然，他什麼病都不能治，所有證據都顯示這是殘忍的欺騙，但無論多麼離譜，求藥無門的絕症病患還是願意聽信賣苦杏仁素的郎中。一個徹底絕望的人，大概也不會太認真地檢視證據。
2. 當機器大幅改變時，軟體開發這一行幾乎沒什麼變，我們的時間大部分仍花在需求與規格上，也就是我們工作中屬於低科技的部份。軟體產業的生產力年成長率為三到五個百分點，僅略勝於鋼鐵或汽車產業。
3. 更換語言對你不會有太大幫助，頂多只有 5% 的效益 (不要小看這個數字)，不會更多了。
4. 軟體開發人員的主要工作是人際溝通，將使用者所表達的需求組織起來納入正式程序。無論開發生命週期如何改變，人際溝通都免不了，也不太可能自動化。
5. 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。

5. 重審帕金森定律

1. 1954年，英國的帕金森 (C. Northcote Parkinson) 撰文提出一種概念，認為無論配置多少工作時間，該工作都會把配置的時間耗光。這就是著名的帕金森定律 (Parkinson's Law)。
2. 帕金森定律幾乎肯定不適用於你的部屬。
3. 在一個健康的工作環境中，有些人無法勝任工作，原因包括缺乏能力、缺乏信心，以及缺乏與其他專案成員和專案目標的聯繫，在這些情況中，施加時程壓力的幫助並不大。
4. 即使在施壓已成為唯一手段的極少數情況，經理人也往往是最後一個這麼做的。如果施壓的是來自於團隊，效果會更好。
5. 經過調查，證實了一般認知：由程式設計師自己預估，他們會有較高的生產力，若由經理人 (監督者) 預估，甚至連徵詢一下程式設計師都不，則生產力較低，若由程式設計師和經理人共同預估，則結果介於以上兩個數據之間。沒有做任何預估的專案，這些專案的生產力遠遠凌駕其他專案。
6. 當專案的時程既不合理又不切實際，無論加多少班也完成不了時，專案團隊就會既憤怒又沮喪......而且士氣將跌到谷底。
7. 組織裡沒有效益的白工，傾向於會把工作時間耗光。這種現象從公司剛成立時就會出現，並逐年惡化，這也是公司越成熟，工作便越無聊的原因之一。

4. 品質－－倘若時間允許

1. 人的一生當中，情緒反應可能來自於許多不同原因，但在工作場合中，挑動情緒最主要的因素，就是自尊受到威脅。
2. 經理人訂出根本無法達到的期限，就會危害產品品質。但他們可不這麼想，反而覺得這是賦予部屬一項有趣的挑戰，幫助部屬追求卓越。
3. 創作者對品質的看法卻完全不同。由於他們的自尊與產品品質緊緊相繫，所以通常會用自己的品質標準加諸於產品之上。最起碼能讓自己感到滿意的，大概就是他們過去曾經締造過的最佳品質，而此一標準往往高於市場所需，以及顧客願意付費的程度。
4. 任由買家而非創作者來設定品質標準，就是我們所說的遠離卓越 (the flight from excellence)
5. 品質能夠超過最終使用者所需要的標準，乃是通往更高生產力的途徑。
6. Philip Crosby 在 1979 年出版的大作：Quality Is Free 證明讓創作者訂定自認為滿意的品質標準後，所提高的生產力將足以彌補為改進品質所付出的代價。
7. 品質真正的內涵以及對生產力的影響，應該稍微換個方式來說：對於那些肯為品質付出相當代價的人，品質才是免費的。

3. 維也納等著你

西班牙理論

1. 西班牙理論 (Spanish Theory) 認為存在地球上的總價值是固定的，因此累積財富知道在於學習如何更有效地從土地或他人身上榨取。
2. 英格蘭理論 (English Theory) 則認為價值可透過發明和科技創造出來。
3. 英國 => 工業革命；西班牙剝削印地安人跨海般大量黃金，導致過多的黃金過少的可用貨物，結果是嚴重的通貨膨脹。
4. 所謂生產力，應該指的是在一小時的工作時間內獲致更多成果。卻經常被曲解為在一小時的受薪時間中榨取更多工作量。

生產力：贏得戰役與輸掉戰爭

1. 改善生產力的過程係伴隨著離職率惡化的風險。希望你在尋求提昇生產力之際，應該將離職率納入考量，否則，你所得到的「改善」，可能會因為痛失關鍵人員而被抵銷掉。
2. 生產力應該被定義為利潤除以成本。所謂利潤，就是看得到的節省開銷與工作完成得來的營收，至於成本，則是所有代價，包括替換任何一位被榨乾了的員工。
3. 處於時間壓力下的人不會把工作做得更好，指會做得比較快。

2. 做起司漢堡，賣起司漢堡

允許犯錯

1. 醞釀不容許出錯的氣氛，只會使人產生防衛心理，不再敢嘗試可能導致不良後果的事。
2. 你為禁止犯錯所採取的措施，或許能提昇一點點技術水平，但團隊社會學將深受其害。

管理：膚淺的定義

1. 踢屁股管理最大的悲哀，在於根本多此一舉。你很少需要採取嚴厲的手段才能讓部屬工作下去，因為大部分的人都熱愛他們的工作，甚至你有時還得想辦法讓他們少做一些，以便完成更多有意義的事。

人力商店

1. 真正會用人的經理人則了解，獨特性會讓起更活潑而有效的化學作用，是需要培養的東西。

處於穩定狀態的專案就是死專案

1. 專案的最終目的就是終結自己。專案週期中唯一的穩定狀態就是死亡。
2. 一個能促進專案凝聚力的人，比兩個純粹工作的人更有價值。

我們沒有時間思考工作，只有時間做工作

1. 我們花太多時間去嘗試把事情做好，卻沒有足夠的時間提出一個關鍵問題：「這件事真的該做嗎？」
2. 遇到真正困難的工作，就必須學習以更少時間做事，而以更多時間思考工作本身。工作越艱險，團隊成員學習良好互動與相處融洽就越重要。如果專案訂了一個不可能達到的完成日期，那更不能不經常進行腦力激盪，甚至還得舉辦專案餐會或類似活動，以促進團隊成員更有效率地合作。

1. 當下，有個專案即將失敗

1. 我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性 (sociological) 的問題，而非技術性 (technological) 的問題。
2. 大部分管理者主要關切的還是技術，把時間、精神花在最複雜、最有趣的謎題上，這些工作本該由部屬負責，自己只要去管理即可，卻彷彿非得親自去做不行。他們永遠在追尋可望讓工作自動化的技術絕招，對於職責越是以人為主的層面，卻越不關心。
3. 這種現象有部分肇因於管理者的養成方式，他們所受的訓練是如何做好工作，而非如何管理工作。