6. 苦杏仁素

1. 苦杏仁素是一種無色液體，從略帶苦味的杏仁核中萃取出來的。在瑞典，大概用杏仁精的價格就可以在雜貨店裡買到苦杏仁素，在墨西哥，則要花五十美元才能買到一滴苦杏仁素，以治療要命的癌症。當然，他什麼病都不能治，所有證據都顯示這是殘忍的欺騙，但無論多麼離譜，求藥無門的絕症病患還是願意聽信賣苦杏仁素的郎中。一個徹底絕望的人，大概也不會太認真地檢視證據。
2. 當機器大幅改變時，軟體開發這一行幾乎沒什麼變，我們的時間大部分仍花在需求與規格上，也就是我們工作中屬於低科技的部份。軟體產業的生產力年成長率為三到五個百分點，僅略勝於鋼鐵或汽車產業。
3. 更換語言對你不會有太大幫助，頂多只有 5% 的效益 (不要小看這個數字)，不會更多了。
4. 軟體開發人員的主要工作是人際溝通，將使用者所表達的需求組織起來納入正式程序。無論開發生命週期如何改變，人際溝通都免不了，也不太可能自動化。
5. 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。

5. 重審帕金森定律

1. 1954年，英國的帕金森 (C. Northcote Parkinson) 撰文提出一種概念，認為無論配置多少工作時間，該工作都會把配置的時間耗光。這就是著名的帕金森定律 (Parkinson's Law)。
2. 帕金森定律幾乎肯定不適用於你的部屬。
3. 在一個健康的工作環境中，有些人無法勝任工作，原因包括缺乏能力、缺乏信心，以及缺乏與其他專案成員和專案目標的聯繫，在這些情況中，施加時程壓力的幫助並不大。
4. 即使在施壓已成為唯一手段的極少數情況，經理人也往往是最後一個這麼做的。如果施壓的是來自於團隊，效果會更好。
5. 經過調查，證實了一般認知：由程式設計師自己預估，他們會有較高的生產力，若由經理人 (監督者) 預估，甚至連徵詢一下程式設計師都不，則生產力較低，若由程式設計師和經理人共同預估，則結果介於以上兩個數據之間。沒有做任何預估的專案，這些專案的生產力遠遠凌駕其他專案。
6. 當專案的時程既不合理又不切實際，無論加多少班也完成不了時，專案團隊就會既憤怒又沮喪......而且士氣將跌到谷底。
7. 組織裡沒有效益的白工，傾向於會把工作時間耗光。這種現象從公司剛成立時就會出現，並逐年惡化，這也是公司越成熟，工作便越無聊的原因之一。

4. 品質－－倘若時間允許

1. 人的一生當中，情緒反應可能來自於許多不同原因，但在工作場合中，挑動情緒最主要的因素，就是自尊受到威脅。
2. 經理人訂出根本無法達到的期限，就會危害產品品質。但他們可不這麼想，反而覺得這是賦予部屬一項有趣的挑戰，幫助部屬追求卓越。
3. 創作者對品質的看法卻完全不同。由於他們的自尊與產品品質緊緊相繫，所以通常會用自己的品質標準加諸於產品之上。最起碼能讓自己感到滿意的，大概就是他們過去曾經締造過的最佳品質，而此一標準往往高於市場所需，以及顧客願意付費的程度。
4. 任由買家而非創作者來設定品質標準，就是我們所說的遠離卓越 (the flight from excellence)
5. 品質能夠超過最終使用者所需要的標準，乃是通往更高生產力的途徑。
6. Philip Crosby 在 1979 年出版的大作：Quality Is Free 證明讓創作者訂定自認為滿意的品質標準後，所提高的生產力將足以彌補為改進品質所付出的代價。
7. 品質真正的內涵以及對生產力的影響，應該稍微換個方式來說：對於那些肯為品質付出相當代價的人，品質才是免費的。

3. 維也納等著你

西班牙理論

1. 西班牙理論 (Spanish Theory) 認為存在地球上的總價值是固定的，因此累積財富知道在於學習如何更有效地從土地或他人身上榨取。
2. 英格蘭理論 (English Theory) 則認為價值可透過發明和科技創造出來。
3. 英國 => 工業革命；西班牙剝削印地安人跨海般大量黃金，導致過多的黃金過少的可用貨物，結果是嚴重的通貨膨脹。
4. 所謂生產力，應該指的是在一小時的工作時間內獲致更多成果。卻經常被曲解為在一小時的受薪時間中榨取更多工作量。

生產力：贏得戰役與輸掉戰爭

1. 改善生產力的過程係伴隨著離職率惡化的風險。希望你在尋求提昇生產力之際，應該將離職率納入考量，否則，你所得到的「改善」，可能會因為痛失關鍵人員而被抵銷掉。
2. 生產力應該被定義為利潤除以成本。所謂利潤，就是看得到的節省開銷與工作完成得來的營收，至於成本，則是所有代價，包括替換任何一位被榨乾了的員工。
3. 處於時間壓力下的人不會把工作做得更好，指會做得比較快。

2. 做起司漢堡，賣起司漢堡

允許犯錯

1. 醞釀不容許出錯的氣氛，只會使人產生防衛心理，不再敢嘗試可能導致不良後果的事。
2. 你為禁止犯錯所採取的措施，或許能提昇一點點技術水平，但團隊社會學將深受其害。

管理：膚淺的定義

1. 踢屁股管理最大的悲哀，在於根本多此一舉。你很少需要採取嚴厲的手段才能讓部屬工作下去，因為大部分的人都熱愛他們的工作，甚至你有時還得想辦法讓他們少做一些，以便完成更多有意義的事。

人力商店

1. 真正會用人的經理人則了解，獨特性會讓起更活潑而有效的化學作用，是需要培養的東西。

處於穩定狀態的專案就是死專案

1. 專案的最終目的就是終結自己。專案週期中唯一的穩定狀態就是死亡。
2. 一個能促進專案凝聚力的人，比兩個純粹工作的人更有價值。

我們沒有時間思考工作，只有時間做工作

1. 我們花太多時間去嘗試把事情做好，卻沒有足夠的時間提出一個關鍵問題：「這件事真的該做嗎？」
2. 遇到真正困難的工作，就必須學習以更少時間做事，而以更多時間思考工作本身。工作越艱險，團隊成員學習良好互動與相處融洽就越重要。如果專案訂了一個不可能達到的完成日期，那更不能不經常進行腦力激盪，甚至還得舉辦專案餐會或類似活動，以促進團隊成員更有效率地合作。

1. 當下，有個專案即將失敗

1. 我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性 (sociological) 的問題，而非技術性 (technological) 的問題。
2. 大部分管理者主要關切的還是技術，把時間、精神花在最複雜、最有趣的謎題上，這些工作本該由部屬負責，自己只要去管理即可，卻彷彿非得親自去做不行。他們永遠在追尋可望讓工作自動化的技術絕招，對於職責越是以人為主的層面，卻越不關心。
3. 這種現象有部分肇因於管理者的養成方式，他們所受的訓練是如何做好工作，而非如何管理工作。